http://www.mof.go.jp/pri/research/seminar/fy2017/lm20180220.pdf
日経新聞私見卓見：「ESG投資教育は学部生から」
「これまで日本では、ESG教育は大学院で扱うことが多かった。しかし、私が青山学院大学で学部生向けに講義をしたところ、学生のニーズに合致すると確信した。理由は学生の3つの特徴にある。」
https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/pdf/company/publicity/2018/180219_kuroda.pdf?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base%3BafB5OqdxQSCfcmNDUyGs4A%3D%3D
環境ビジネス：「SDGs対応が投資家評価のカギに」
「ESG同様、最近主要メディアではSDGsという単語も目にすることが多くなった。日本語訳は「持続可能な開発目標」である。企業経営の一環として取り組むのであれば、自社の製品・サービスを通じた貢献が望まれる。本稿では企業による顧客・地域社会への配慮について投資家の視点を、SDGsへの対応も含めて紹介する。」
https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/pdf/company/publicity/2018/180110_kuroda.pdf?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base%3BafB5OqdxQSCfcmNDUyGs4A%3D%3D
日産最終報告書
日産の最終報告書についても、気になる点をまとめてみました。
https://www.nissan-global.com/PDF/20171117_report01.pdf
今回の問題を、取締役会が防ぐことができたのか、との視点でみると、客観的な経営数字の作り方、情報の流れがポイントであろうと思い、関係箇所を拾い出してつなげてみました。部署や工場が異なる記載部分をツギハギしていますから、あくまでイメージであり、実態はそこまで酷くないということもあることには注意したいと思います。
神戸製鋼事件を考える（続き５）
神戸製鋼が批判されるポイントの一つに、長期間広範な問題を経営層（の一部）が知らなかった、また知らなかったとすることで現場に責任を押し付けたかのように見える、という点がありました。神戸製鋼の経営層が無責任無関心だったとは思いませんし、知りたくても知らなかったというのは、偽らざる本音だと思います。経営層と現場の関係について記載された次の記事に、納得しました。
http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1801/05/news039.html
このような関係が本当であったとして、これまで現場任せになっていた品質管理について、経営層はどう関与すれば良いのでしょうか。さらに取締役会が関与する必要はあるのでしょうか。また必要があるとしてもどう関与したら良いのでしょうか。
神戸製鋼事件を考える（続き４）
不祥事防止・発見に社外取締役は役立つのか、どう貢献できるか、大変難しい問題です。これを神戸製鋼最終報告書はどう考えているのか、記載から分かることを整理しておきたいと思います。
前提事実ですが、神戸製鋼は2016年に監査役会設置会社から監査等委員会設置会社に移行しました。2017年当時、全取締役は16名、うち5名が独立社外取締役でした。
1800社分析から見えてくるコーポレートガバナンス
メトリカルはこれまでの500社から1,800社に大幅に分析対象を拡大しました
メトリカルはこれまで３年間優良企業が多いとされるJPX400構成会社中心とした500社の分析をしてきましたが、時価総額100億円以上の会社をカバーする約1,800社を調査対象としました。分析は従来と同様に、10 の評価項目と20以上のサブ項目で、ボードプラクティスだけでなくCGプラクティス全体に影響を及ぼし、究極的には財務的パフォーマンスに影響を及ぼすアクションを評価に組み入れています。
コーポレートガバナンス・コード改定案
金融庁は、3月13日、第15回「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議」を開催し、コーポレートガバナンス・コード改訂案と投資家と企業の対話ガイドライン案を公表しました。
コードの改訂とガイドラインの策定の考え方について下記の様に説明されています。（以下引用）
神戸製鋼事件を考える（続き３）
神戸製鋼の最終報告書が発表されました。
全８０頁のうち、４８頁以降は、再発防止策に費やされています。
かなりの分量を割き、再発防止に真剣な様子が窺えます。
その中で、取締役会を変えていくとした部分は、５１〜５３頁です。
（１）リスク管理、品質管理担当の取締役を設置する。
（２）社外取締役の割合を1/3にする。
（３）全事業部門長が取締役になるのはやめ、数を絞る。
（４）取締役会議長は、社外取締役とする。
（５）諮問機関として指名・報酬委員会を設置する。
などの方策が挙げられています。
（４）は、日本で実践している企業は多くなく、思い切った決断であると言えます。
社外取締役と話し合って決めたものと想像しますが、会社にとっても社外取締役にとっても、重大な転換でしょう。
不祥事防止のための取締役の関わり方
来たる3月20日に行われるセミナー「企業不祥事から学ぶガバナンス強化策」の講師である渡辺樹一先生は、Business Lawyersでご論稿を連載中です。その第２回では、対談形式のコラムを私も担当いたしました。
企業価値向上と毀損防止に向けて企業は何をすべきか
第2回 製造不祥事から学ぶ教訓、問題の本質と対応策の提言（後編）
https://business.bengo4.com/category1/article302