私が社外取締役を務めていたある会社では、取締役会事務局と密に連携する管理部門の方々と良好な関係を築けていました。彼らは皆、私のメールアドレスを知っていました。
ある日、管理部門の方から内密に話をしたいと誘われてランチに行くと、 管理部門の方が2名で現れました。 聞くと、シニアマネージャー（Ｘさん）がある女性に対して何度も不適切な発言をしている、つまりある種のセクハラをしているという告発でした。問題は、Ｘさんが企画部門の責任者であるのみならず優秀であり、当時は非常に重要な取引を担当していたため、経験や知識を兼ね備えた後任をすぐに採用できないということでした。そのことを、その女性も知っていたため、会社を巻き込んだトラブルになったり、Ｘさんへの処罰は他の従業員の知るところとなるので望んでいませんでした。 彼女はただ、できるだけ静かに、不適切なコメントをやめてほしかったのです。
私はCEOのところに行き、私が聞いていることを伝えた上で、「Xさんと話をしてもらえませんか？何が真実かわかりませんが、疑惑があることをほのめかせば、実際に何かが起こっているのであればきっとやめてくれるはずです。」と。しかし、 数週間が経ってもX氏の行動は何も変わっていないことを、ランチで話した2名から知らされました。 そこで私は、再び社長のもとへ行き、聞いた話を伝えました。 そして、「彼の行動をやめさせなければ、次の取締役会でこの件を取り上げます」と伝えました。
それから1～2週間して、X氏の行動が即座に改善されたことを関係者から聞きました。
多くの読者にとって、自分の会社でこのようなことが起こるとは想像しがたいかもしれません。実際これは何年も前の出来事であります（しかし、あなたが思う以上に、今でもよくあることなのかもしれません。）。このような場合、透明性を確保しないことがガバナンスやコンプライアンスとして最適なのか、と思われるかもしれません。その通りで、ベストな振る舞いではないでしょう。なぜなら、会社は秘密裏に処理することで、自社の行動規範が実際に「効力がある」ことを公に示す機会も、それによってより高度のスタンダードを設定し、将来的に他の人が不適切な行動をとることを抑止する機会も失うからです。
しかし、この件のハラスメントの被害者にとって、問題は透明性や将来の抑止力の問題ではありません。必ずしも透明性を求めているわけではありません。 ただただ、問題の行為をやめてほしいだけなのです。そして、被害者の要望を最大限尊重する方法を見つけることができなければ、いずれ通報は少なくなってしまいます。 取締役、取締役会、経営陣は、この2つの相反する要請のあいだで繊細にバランスを取らなければなりません。結局のところ、ごく軽微な問題行動以外に正す必要がないほど健全で、透明性をおそれることのない企業風土を常に構築・強化することが最善の解決策なのです。
私はこの経験から、取締役事務局や彼らと共に仕事をする方たちは、役員室で起こっていることをすべて知っているようなものだと学びました。取締役の行動をすぐそばで見ていると、どの取締役が真剣に「正しいことをしよう」と尽くし、そのために行動を起こそうとしているのか、そしてどの取締役が動いてくれないのかがわかってきます。中には、取締役会メンバーについての自分の意見を共有する人もいるでしょう。機密事項を報告するためのルート（例えばホットライン）を信用しない従業員が、知り得た情報を社外取締役に伝えることによって事実上の内部通報を行うに至ることもあるのです。
私は、時間が許す限り、そして適切と思った場合は、アイデアや意見を共有するため社員に応援メールを送ったり、社員の活動について詳しく知るため直接会ったりするようにしています。私のことを、社員や会社のためになるよう動きたいと思っており、かつ、話しやすい存在と見てもらうためにです（虚心坦懐になって言えば、私自身、今よりもっとそういうことをすべきでしょう）。 私が今回のように連絡を受けたのは、私が動いてくれそうな取締役と見なされたからだったようです。
信頼されることはありがたいことです。しかし、部外者である以上、信頼を得てそれを維持するためには絶え間ない努力が必要です。 そのためには「言葉よりも行動」ということを忘れてはいけません。 難しいことでも、必要なことだと判断して行動すると、信頼されることとなります。
ニコラス・ベネシュ
(個人的な立場で書いており、いかなる組織を代表する立場ではありません）。
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この投稿が役立ったと思われた方は、他のシリーズもありますのでぜひご覧ください。今後もまだ続きます！
社外取教訓#4：会社が潰れることよりも悪いことは？（クリック）
社外取教訓#3：こんなにも早く会社が倒産するのか（！）（クリック）
社外取教訓#２：社外取締役として初めて経験したこと（クリック）
また、以下最初の投稿をお読みいただき、BDTIがより良いガバナンス、日本の未来、そしてサステナビリティに貢献し続けられるよう寄付をご検討いただけると(クリック)ありがたいです。これらの投稿を広く共有してください！
2023年4月16日、私ニコラス・ベネシュは67歳を迎えました。そこでぜひお願いがあります。私が代表理事として14年間、日本で3,000人以上の方に役員研修（e-ラーニングを通すともっと多く）を提供してきた益法人会社役員育成機構（BDTI）への寄付をご検討いただけないでしょうか。また、これを機に、今後、コーポレート・ガバナンスに関連する論点やメッセージを、最近の出来事や私自身の15年にわたる社外取締役経験（又は友人の経験）に基づき、短く、読みやすく、しかしできれば考えさせられるような投稿を、このブログで連載していこうと考えています。
BDTIの仕事は、情熱と責任を必要とする「mission work (ミッション・ワーク)」であります。これからの投稿は、私がなぜこのような仕事をしているのか、日本や日本企業、投資家が直面する課題、そしてそれをどのように克服できるのかを明らかにするという意味で、興味をもっていただけると思います。これは、15年近く日本企業で取締役を務め、20年以上にわたってコーポレート・ガバナンス改善についてアドボカシーを積極的に行った者の視点を紹介するものになります。
日本には本格的な取締役研修の習慣や義務がないため、BDTIは研修をいわゆる「補助金」を出す形で安く提供しなくてはいけません。質の高いプログラムを、（倹約家である）お客さまを引き付けるに十分な価格帯、つまり、1人1時間当たりで他の先進国の市場の3分の1の価格で提供できるようにしなくてはいけません。 (安い給料を支払って、私自身で多くの寄付しても、これが市場の現実です）。しかも、「G」は「ESGの大黒柱」であるにもかかわらず、その事実があまり認識されていないのです。
では私たちはどのようにしてこの「補助金」を出しているのでしょうか。 1）第一に、東京郊外に小さなオフィスをかまえ、経費をケチること、2）第二に、日本のコーポレート・ガバナンスの有効性と信頼性を高めることが重要だと考える個人や機関投資家から寄付をいだだけること、3）第三に、長期にわたる「ビッグデータ」構造化データベース（テキストを含む）を収集・正規化し、そのアクセスを大手ファンドマネージャーに販売すること。
ようやく日本の機関投資家も支援を検討してくれるようになりましたが、もう少し時間がかかりそうです。…なので、今はまだ数千円でも良いので、皆さんのご支援が必要なのです。
2022年度活動報告・2023年度 次年度予定： https://blog.bdti.or.jp/2023/03/16/fy2023/
（BDTI女性役員研修奨学金制度2023の情報も含める）
BDTIの研修プログラム： https://bdti.or.jp/director-training/
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公益社団法人会社役員育成機構 https://bdti.or.jp/
代表理事
ニコラス ベネシュ
(個人的な立場で書いており、いかなる組織を代表する立場ではありません）。